志高进行史上最深度变革 构建全员经营新模式

志高进行史上最深度变革 构建全员经营新模式

 

　　在稻田和夫将这一词引入企业经营管理学科之前，阿米巴是一个令人毛骨悚然的单细胞生物，但稻田和夫将精细的部门独立核算管理比喻为像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，让每一位员工成为主角全员参与经营，便诞生了企业管理学上著名的“阿米巴”经营模式。

 

　　2016年7月15日出版的《志高人报》头版文章的标题是《变革激发系统战斗力，开创自主经营新时代》，署名为李兴浩。在转型升级成为一种行业潮流的当下，变革这个词频繁出现以致于让笔者形成了抗体，但文中的一句话却让人不禁注目深思：“2017冷年，将是志高创立以来最为全面、最为深刻、最为伟大的变革之年”。

 

　　没错，进入2017冷年后志高将深度贯彻阿米巴经营模式，阿米巴这种生物是否会变异笔者不知道，但是可以肯定，因地制宜、因时调整地实践阿米巴模式进而创新出符合志高自身发展的新体系则是必然。同样可以肯定的是，志高还是那个志高，企业内在的基因不会因为一场变革而发生突变，只是，李兴浩连续用三个“最”来形容此番变革，也可以反映出他对志高发展新阶段的期待。

 

双扁平化构建变革基础

 

　　就在上个月，志高在其里水总部召开了关于2016冷年市场总结和对2017冷年市场规划的会议，上文所提到的那篇刊发在《志高人报》头版的文章中的内容，李兴浩在此次会议上就进行了详细的阐述。在当前这样的产业宏观格局和企业微观环境下，志高进行从企业整体运营到人人面向市场的模式革新，也是有的放矢。

 

　　一年之前当李兴浩亲自主抓市场营销整体工作的时候，志高在彼时所面临的生存发展状况并不理想，无论是企业内部还是行业内对志高存在着很多种分歧和声音。而从2016冷年国内市场实现的销售状况来看，志高已经从当时所面临的惊涛骇浪驶入一个更为平稳的航道之中。

 

　　国内市场再创新高，空调上墙量为历史上最多的一年！同时，在抢夺中高端市场份额方面，彰显出不可比拟的优势。但是，市场空间的快速扩大，让志高面临了更多的课题，外向型的市场拓展和内部的效率提升，成为了李兴浩两手都必须硬的举措。当然，2016冷年优异的市场表现，也给志高从2017冷年开始进行经营模式的变革，提供了一个基础性的支撑。

 

　　事实上，过去的两年内，志高已经在实施变革。前年当志高聘请成龙作为品牌形象代言人的时候，就提出了高端化转型的策略，当时志高运用明星代言的品牌提升方法，也是其史无前例的举措，这本身就是一种变革转身的行为。

 

　　需要指出的是，志高在进行高端化转型的同时，并没有放松在市场中价格竞争力的塑造。笔者从志高多位流通商处获悉，志高在国内品牌阵营中，产品的性价比优势一直很明显。高端化转型，在拔高品牌形象的同时，价格的提升幅度并不大。即便是在过去一年国内空调市场出现价格上浮的时候，志高并没有实施大幅度涨价，而这恰恰就是志高在具体市场运作过程中的明智之处。

 

　　笔者从了解志高市场运作的内部人士获悉，过去一年志高空调在内销市场的价格管理实施一步到终端的策略，“从工厂到终端，我们的价格在中间没有太多的包装，没有中间层次去影响价格竞争力，而且，我们也不允许包装”。这种价格策略是建立在志高自身组织效率的基础之上。

 

　　在过去一年，李兴浩在内部讲得最多的一个词就是扁平化。据了解，现有志高40个区域产品管理中心和直销中心，推行的就是区域经理负责制下的组织扁平化机制，在这种机制下，区域经理也承担了业务员的职责，不仅仅是营销经理，即便是总部的营销负责人，也都是为终端服务。同时，所有的代理商和中间渠道商，都向终端服务商转型，零售终端成为了整个志高空调营销系统和渠道链的牵引。

 

　　管理体系的扁平化和渠道链的扁平化，极大地释放了组织活力和效率，2016冷年志高空调的产品上墙量之所以能够创下历史新高，这种组织改革起到了关键性作用。而2016冷年的这种变革及其产生的市场效果，在为志高后期进行更为深度、全面革新打下一个基础的同时，也让李兴浩愈加感觉到进行再变革的必要性。当一种举措被市场证明是行之有效时，那么对这种举措的进行深层次贯彻也就显得理所当然。

 

人人为市场的全员经营模式

 

　　经营收入达千亿元和家用空调全球销售规模进入三甲，过去几年来志高以非常奔放的情绪表达了对这两大发展目标的渴求，尽管2016冷年旺季阶段市场需求的井喷让志高在国内市场的零售达到了一个历史性的高度，尽管整个空调行业因为历史库存的大幅缩减而迎来了一个可能是量价齐升的相对优越的产业环境；但是，空调行业的市场基本面并没有因为一次旺季的爆发而得到扭转。

 

　　内销市场存量发展阶段的供求矛盾因为今年旺季需求的释放反而得到了进一步的激化，以终端零售为导向的渠道改造也难以有效缓解线上平台对传统渠道带来的冲击，当甚嚣尘上的移动互联网在肆无忌惮地挥洒着对产业解构作用的同时从消费需求模式到产品开发模式再到商业模式的演进存在着太多的不确定因素，所以，转型、升级才会成为全行业的一种集体行为。

 

　　站在历史新高点的志高同样在寻求继续突破的路径，2016冷年的变革事实并不仅仅是奠定了一个基础，更大程度上是对2017冷年乃至更为长远的变革进行了初期探索，一个企业可持续发展通道的形成往往要通过不断的变革和实践。

 

　　在深度施行阿米巴经营模式之前的多个年度中，志高已经在倡导“层层一把手、各个责任人和全面数据化管理”的内部运营体系，也就是说，志高内在的企业经营逻辑与稻田和夫的阿米巴模式有着共同之处，只是，在2017冷年志高并没有在此模式上实现进一步的突破。当然，志高在推动阿米巴模式在内部落实的时候，前期的机制改造为此番的变革厘清了内部关系。

 

　　阿米巴模式的核心价值在于小单元核算和自主经营，通过分权达到整体管理的有序，进而实现经营规模最大化而成本最小化的效果。笔者从志高部分区域产品管理中心的相关负责人了解到，虽然李兴浩在总抓国内市场的营销工作，但即便是大区经理也有了价格审批的权利，与产品管理中心形成了两层价格管理机制，这也是为什么过去一年志高空调始终能够保持对一线市场灵活而迅速反应能力的原因之一。

 

　　而且，从志高家用空调营销本部的“五大常委”(财务、纪律、制造、销售及李兴浩)，到大区经理，再到40个产品管理及直销中心(2016年是46个中心)，每个人都要直面市场，每个人都要对经营负责。据悉，志高在内部对每个人都建立了与经营相关的数据档案，通过这些数据管理来推动人人经营机制的有序落实。

 

　　数据支持、共创共享是变革管理的设计逻辑，“建立具备志高特色的、以勇夺冠军为追求主旋律的全面数字化经营管理模式”本身也是此次改革内容的主体部分之一。李兴浩在上个月的内部营销会议上进行变革思想传递地时候就明确讲过：“我们要打造的运营新模式，就是要全面数据化的经营管理模式，它是志高实现千亿战略目标的核心支撑系统和极为关键的运营载体”。